En esta entrada voy a dar las claves de cómo medir/evaluar el desempeño de cada persona dentro de la empresa. La evaluación del rendimiento consiste en:
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Identificación. Supone
determinar que áreas del trabajo debe estudiar el director al medir el rendimiento. Para ello se requiere un sistema de medición basado en el análisis de puesto de trabajo. Por lo tanto el sistema de evaluación debe centrarse en actividades que afecten al éxito de la empresa.
- Medición. Es el elemento principal del sistema de evaluación, y consiste en la realización de juicios por parte de los directores sobre lo bueno o malo que ha sido el rendimiento de un trabajador en concreto. Debe ser coherente en toda la empresa, todos los directores deben seguir normas de valoración estándar, de forma que sean comparables.
- Gestión. Debe ser algo más que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprende a los trabajadores por su trabajo durante el año anterior.
Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación se orienta hacia el futuro y hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar al máximo su potencial en la empresa. Esto requiere que exista retroalimentación en los trabajadores.
Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al año, y se basan en los juicios subjetivos de los supervisores más que en indicadores objetivos del rendimiento. Esto hace que se desconfíe de dichas evaluaciones. La evaluación del rendimiento se mantiene como una actividad importante en las empresas.
Este proceso es difícil y complejo aunque no lo parezca en teoría. Los aspectos que deben medirse son aquellos que implican eficacia como calidad, cantidad y eficacia interpersonal.
Los
errores que se dan a la hora de la identificación es que nos
olvidemos de dimensiones importantes, en cuyo caso la moral del empleado se resiente, ya que aquellos empleados que lo hagan bien en empresa dimensión no serán reconocidos. Asimismo si se
incluye alguna dimensión irrelevante, los empleados pueden percibir el proceso de evaluación carente de sentido.
La medición del rendimiento consiste en la asignación de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones identificadas. Para ello, los gerentes disponen de una variada colección de modelos de evaluación. Se clasifican de dos formas:
· Según el tipo de juicio que se requiera.
- Juicios relativos.
Se requiere que el supervisor compare el rendimiento de un empleado con el rendimiento de otro que realiza el mismo trabajo. Se crea así un orden de clasificación de los trabajadores de mejor a peor. Como ventaja está el hecho de que se obliga a los supervisores a distinguir entre los empleados. Como inconvenientes no se muestra si las diferencias entre los empleados son grandes o pequeñas, y además, como estos sistemas no dan información en términos absolutos, no se puede determinar la eficacia de los empleados que están en los extremos de la clasificación.
- Juicios absolutos.
Requieren que el supervisor realice juicios sobre un empleado basándose solo en normas de rendimiento. No se realizan las comparaciones con el nivel de rendimiento de otros compañeros. Normalmente, las dimensiones del rendimiento que se consideran importantes para el puesto de trabajo están recogidas en el formulario de valoración y se pide al director que valore cada uno de ellos. Como ventaja permiten comparar a los empleados pertenecientes a diferentes departamentos y disminuye conflictos entre compañeros. Como inconvenientes, los trabajadores de un mismo departamento pueden recibir la misma calificación si su supervisor se muestra poco dispuesto a establecer diferencias entre niveles de rendimiento.
· Según el objeto de la medición.
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Información sobre rasgos.
Los instrumentos de evaluación a través de rasgos requieren que el supervisor realice juicios sobre los rasgos o características del trabajador que tienden a ser consistentes en el tiempo. Los rasgos que suelen aparecer en las escalas de evaluación son capacidad de resolución, fiabilidad, rigor y lealtad. Asimismo, la valoración de rasgos se ha criticado por ser muy ambigua, estar abierta a sesgos, la dificultad a la hora de elegir los rasgos más importantes y porque centra más su atención en la persona que en su rendimiento.
- Información sobre conductas.
Los instrumentos de evaluación a través de las conductas piden que la persona que va a hacer la evaluación juzgue si el empleado muestra determinadas conductas (si trabaja bien en grupo o si llega puntualmente a las reuniones). Las ventajas son que los criterios son concretos, facilitan que el trabajador sepa lo que pedimos, facilita la tarea de los supervisores. Los inconvenientes son que es demasiado gráfico. Muchos consideran que es una forma poco natural de plantearse la evaluación de los trabajadores.
- Información sobre resultados.
Los instrumentos de evaluación requieren que los directores juzguen los resultados obtenidos por los trabajadores (cantidad de ventas o número de productos producidos). La orientación más extendida es la gestión por objetivos, que es un enfoque de la evaluación del rendimiento dirigido por objetivos en el que el trabajador y sus supervisores establecen conjuntamente las metas para el siguiente periodo de evaluación. La ventaja es que proporciona criterios claros. El inconveniente que no valora ciertas conductas necesarias.
La principal forma de asegurar la medición del rendimiento de los trabajadores de calidad es conocer los 4 problemas principales que se deben resolver:
- Los errores de valoración son errores que se producen en la evaluación del rendimiento y que reflejan sesgos constantes por parte del evaluador.
- La influencia de las simpatías pueden ser la causa de errores en la evaluación del rendimiento cuando los evaluadores permiten que su aprecio o rechazo por un individuo influya en la valoración que realice. La simpatía tiene una base emocional y con frecuencia no es consciente, mientras que la valoración formal debería ser consciente y no fundada en emociones.
- La política de la empresa. Se dan dos enfoques el racional y el enfoque político.
El objetivo de la evaluación desde la perspectiva racional es la exactitud, mientras que desde la perspectiva de la política es la utilidad. La maximización de beneficios con respecto derecho los costes dado un contexto y unas necesidades.
Los papeles que desempeñan los supervisores y trabajadores también difieren. El enfoque racional ve a los trabajadores y supervisores como agentes pasivos del proceso de evaluación, ya que los supervisores se limitan a notificar y evaluar el rendimiento mostrado por el empleado. El enfoque político considera tanto a trabajadores como a los supervisores participantes motivados en el proceso de medición, ya que los trabajadores intentan influir activamente en las evaluaciones realizadas por sus supervisores, ya sea directa o indirectamente.
El enfoque racional sostiene que estos criterios de valoración deben ser claves, por que sin una definición clara de lo que debe valorarse y de las normas para su valoración, es imposible realizar una valoración exacta. En el enfoque político la definición de lo que se valora es ambigua, de manera que pueda acomodarse a las necesidades del momento.
Una vez identificado y medido el rendimiento hace falta gestionar todos los datos obtenidos de un modo eficaz. El rendimiento puede ser el resultado de muchos factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. En general, los supervisores culpan al trabajador cuando observan un rendimiento escaso y los trabajadores culpan a factores externos.
El rendimiento se debe a dos factores principales:
habilidad y motivación. Asimismo hay que tener en cuenta los
factores situacionales (poca coordinación del trabajo entre los trabajadores, i
nformación y ordenes inadecuadas para realizar un trabajo, carencias del equipo necesario, incapacidad de conseguir repuestos, provisiones…, recursos financieros inapropiados, formación inadecuada, falta del tiempo suficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo requerida, entorno de trabajo inadecuado y avería en los equipos).
Una vez estudiadas las causas de los problemas se toman las medidas para controlarlos, para lo cual hay que tener en cuenta la causa de los problemas para poder aplicar las tácticas adecuadas en cada caso.
Si la causa es: | Pregunta. | Solución. |
Habilidad | ¿Ha sido el trabajador alguna vez capaz de rendir adecuadamente? ¿Son capaces de rendir en este trabajo otros trabajadores además de este? | Formación, traslado, rediseño de puestos, despido. |
Esfuerzo | ¿Está decayendo el nivel de rendimiento del trabajador? ¿Es menor el rendimiento en todas las áreas? | Aclarar el vínculo entre el rendimiento y la recompensa. Reconocer un buen rendimiento. |
I. Situacionales | ¿Existen problemas de rendimiento en todos los trabajadores, incluso en aquellos que disponen de provisiones y equipamiento adecuados? | -Adecuar el proceso de trabajo. -Proporcionar herramientas adecuadas. -Eliminar señales conflictivas. |
A continuación, se desarrolla un plan de acción y delegación para llegar a una solución, ya que una gestión eficaz requiere que se deleguen responsabilidades y se fomente una relación de asociación entre el supervisor y el trabajador.
La comunicación entre el supervisor y el trabajador es esencial para la gestión eficaz del rendimiento. Lo que se comunique y como se comunique puede determinar un aumento o disminución del rendimiento.
