¿Cómo evaluar el desempeño de los trabajadores?

En esta entrada voy a dar las claves de cómo medir/evaluar el desempeño de cada persona dentro de la empresa. La evaluación del rendimiento consiste en:

- Identificación. Supone determinar que áreas del trabajo debe estudiar el director al medir el rendimiento. Para ello se requiere un sistema de medición basado en el análisis de puesto de trabajo. Por lo tanto el sistema de evaluación debe centrarse en actividades que afecten al éxito de la empresa.

- Medición. Es el elemento principal del sistema de evaluación, y consiste en la realización de juicios por parte de los directores sobre lo bueno o malo que ha sido el rendimiento de un trabajador en concreto. Debe ser coherente en toda la empresa, todos los directores deben seguir normas de valoración estándar, de forma que sean comparables.

- Gestión. Debe ser algo más que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprende a los trabajadores por su trabajo durante el año anterior.

Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación se orienta hacia el futuro y hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar al máximo su potencial en la empresa. Esto requiere que exista retroalimentación en los trabajadores.

Las evaluaciones del rendimiento se hacen habitualmente una vez al año, y se basan en los juicios subjetivos de los supervisores más que en indicadores objetivos del rendimiento. Esto hace que se desconfíe de dichas evaluaciones. La evaluación del rendimiento se mantiene como una actividad importante en las empresas.

Este proceso es difícil y complejo aunque no lo parezca en teoría. Los aspectos que deben medirse son aquellos que implican eficacia como calidad, cantidad y eficacia interpersonal.

Los errores que se dan a la hora de la identificación es que nos olvidemos de dimensiones importantes, en cuyo caso la moral del empleado se resiente, ya que aquellos empleados que lo hagan bien en empresa dimensión no serán reconocidos. Asimismo si se incluye alguna dimensión irrelevante, los empleados pueden percibir el proceso de evaluación carente de sentido.

La medición del rendimiento consiste en la asignación de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones identificadas. Para ello, los gerentes disponen de una variada colección de modelos de evaluación. Se clasifican de dos formas:

·  Según el tipo de juicio que se requiera.

- Juicios relativos.

 Se requiere que el supervisor compare el rendimiento de un empleado con el rendimiento de otro que realiza el mismo trabajo. Se crea así un orden de clasificación de los trabajadores de mejor a peor. Como ventaja está el hecho de que se obliga a los supervisores a distinguir entre los empleados. Como inconvenientes no se muestra si las diferencias entre los empleados son grandes o pequeñas, y además, como estos sistemas no dan información en términos absolutos, no se puede determinar la eficacia de los empleados que están en los extremos de la clasificación.

- Juicios absolutos.

 Requieren que el supervisor realice juicios sobre un empleado basándose solo en normas de rendimiento. No se realizan las comparaciones con el nivel de rendimiento de otros compañeros. Normalmente, las dimensiones del rendimiento que se consideran importantes para el puesto de trabajo están recogidas en el formulario de valoración y se pide al director que valore cada uno de ellos. Como ventaja permiten comparar a los empleados pertenecientes a diferentes departamentos y disminuye conflictos entre compañeros. Como inconvenientes, los trabajadores de un mismo departamento pueden recibir la misma calificación si su supervisor se muestra poco dispuesto a establecer diferencias entre niveles de rendimiento.

·  Según el objeto de la medición.

- Información sobre rasgos.

Los instrumentos de evaluación a través de rasgos requieren que el supervisor realice juicios sobre los rasgos o características del trabajador que tienden a ser consistentes en el tiempo. Los rasgos que suelen aparecer en las escalas de evaluación son capacidad de resolución, fiabilidad, rigor y lealtad. Asimismo, la valoración de rasgos se ha criticado por ser muy ambigua, estar abierta a sesgos, la dificultad a la hora de elegir los rasgos más importantes y porque centra más su atención en la persona que en su rendimiento.

- Información sobre conductas.

Los instrumentos de evaluación a través de las conductas piden que la persona que va a hacer la evaluación juzgue si el empleado muestra determinadas conductas (si trabaja bien en grupo o si llega puntualmente a las reuniones). Las ventajas son que los criterios son concretos, facilitan que el trabajador sepa lo que pedimos, facilita la tarea de los supervisores. Los inconvenientes son que es demasiado gráfico. Muchos consideran que es una forma poco natural de plantearse la evaluación de los trabajadores.

- Información sobre resultados.

Los instrumentos de evaluación requieren que los directores juzguen los resultados obtenidos por los trabajadores (cantidad de ventas o número de productos producidos). La orientación más extendida es la gestión por objetivos, que es un enfoque de la evaluación del rendimiento dirigido por objetivos en el que el trabajador y sus supervisores establecen conjuntamente las metas para el siguiente periodo de evaluación. La ventaja es que proporciona criterios claros. El inconveniente que no valora ciertas conductas necesarias.

La principal forma de asegurar la medición del rendimiento de los trabajadores de calidad es conocer los 4 problemas principales que se deben resolver:

- Los errores de valoración son errores que se producen en la evaluación del rendimiento y que reflejan sesgos constantes por parte del evaluador.

- La influencia de las simpatías pueden ser la causa de errores en la evaluación del rendimiento cuando los evaluadores permiten que su aprecio o rechazo por un individuo influya en la valoración que realice. La simpatía tiene una base emocional y con frecuencia no es consciente, mientras que la valoración formal debería ser consciente y no fundada en emociones.

- La política de la empresa. Se dan dos enfoques el racional y el enfoque político.

El objetivo de la evaluación desde la perspectiva racional es la exactitud, mientras que desde la perspectiva de la política es la utilidad. La maximización de beneficios con respecto derecho los costes dado un contexto y unas necesidades.

Los papeles que desempeñan los supervisores y trabajadores también difieren. El enfoque racional ve a los trabajadores y supervisores como agentes pasivos del proceso de evaluación, ya que los supervisores se limitan a notificar y evaluar el rendimiento mostrado por el empleado. El enfoque político considera tanto a trabajadores como a los supervisores participantes motivados en el proceso de medición, ya que los trabajadores intentan influir activamente en las evaluaciones realizadas por sus supervisores, ya sea directa o indirectamente.

El enfoque racional sostiene que estos criterios de valoración deben ser claves, por que sin una definición clara de lo que debe valorarse y de las normas para su valoración, es imposible realizar una valoración exacta. En el enfoque político la definición de lo que se valora es ambigua, de manera que pueda acomodarse a las necesidades del momento.

Una vez identificado y medido el rendimiento hace falta gestionar todos los datos obtenidos de un modo eficaz. El rendimiento puede ser el resultado de muchos factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. En general, los supervisores culpan al trabajador cuando observan un rendimiento escaso y los trabajadores culpan a factores externos.

El rendimiento se debe a dos factores principales: habilidad y motivación. Asimismo hay que tener en cuenta los factores situacionales (poca coordinación del trabajo entre los trabajadores, información y ordenes inadecuadas para realizar un trabajo, carencias del equipo necesario, incapacidad de conseguir repuestos, provisiones…, recursos financieros inapropiados, formación inadecuada, falta del tiempo suficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo requerida, entorno de trabajo inadecuado y avería en los equipos).

Una vez estudiadas las causas de los problemas se toman las medidas para controlarlos, para lo cual hay que tener en cuenta la causa de los problemas para poder aplicar las tácticas adecuadas en cada caso.

Si la causa es:	Pregunta.	Solución.
Habilidad	¿Ha sido el trabajador alguna vez capaz de rendir adecuadamente? ¿Son capaces de rendir en este trabajo otros trabajadores además de este?	Formación, traslado, rediseño de puestos, despido.
Esfuerzo	¿Está decayendo el nivel de rendimiento del trabajador? ¿Es menor el rendimiento en todas las áreas?	Aclarar el vínculo entre el rendimiento y la recompensa. Reconocer un buen rendimiento.
I. Situacionales	¿Existen problemas de rendimiento en todos los trabajadores, incluso en aquellos que disponen de provisiones y equipamiento adecuados?	-Adecuar el proceso de trabajo. -Proporcionar herramientas adecuadas. -Eliminar señales conflictivas.

A continuación, se desarrolla un plan de acción y delegación para llegar a una solución, ya que una gestión eficaz requiere que se deleguen responsabilidades y se fomente una relación de asociación entre el supervisor y el trabajador.

La comunicación entre el supervisor y el trabajador es esencial para la gestión eficaz del rendimiento. Lo que se comunique y como se comunique puede determinar un aumento o disminución del rendimiento. 

VI Feria de tiendas virtuales en Walqa

En esta entrada quiero contaros la experiencia vivida al asistir el 30 de marzo a la VI feria de tiendas virtuales en el Parque Tecnologico Walqa (Huesca), junto a mis compañeros del MeBA.

Después de bajarnos del autobús nos hemos juntado con los alumnos de la asignatura de SIC a comer un bocadillo y un zumo a la zona de cafetería del parque para tener energía todo el día.

En primer lugar, fuimos al edificio Félix de Azara, donde se encontraban muchos expositores empezamos a recorrer los stand pero fuimos a ver la charla en el Rincón del Expositor, en un espacio a la entrada del edificio con mucho ruido y con problemas técnicos pero intentamos escuchar  la charla de la tienda virtual http://www.participacionesdeboda.es/, que como bien dice su nombre se dedica a realizar invitaciones de boda en distintos idiomas, así como entre otras cosas obsequios para invitados.

Nada más acabar esta charla fuimos al salón de actos para escuchar la conferencia de Ramón Farell sobre tusjuegos.com donde habló del nuevo modelo de negocio del sector de los videojuegos para PC y de su página web que radica en un producto más barato que es la descarga de videojuegos y no en la compra física de estos.

Después acabamos de recorrer los stands de ambos edificios, conociendo las distintas tiendas que había que algunas nos sonaban de casos expuestos en clase por Ana Hernández Serena sobre las nuevas formas de negocio. Asimismo, saludamos a profesionales que han estado dándonos clase en el MeBA y a algunos compañeros que estaban allí trabajando.

Por último, controlando el tiempo entramos a ver el e-museum que es un museo inteligente y a la carta donde personajes virtuales guían e incluso responden a las preguntas de cada visitante a lo largo y ancho de la sala. Lo cual nos llamó la atención y pudimos después de la visita interactuar con los cuadros, más bien gritándoles porque no nos reconocían la voz. Justo salimos para poder coger el autobús de vuelta.

Comentándolo con los compañeros nos gusto más esta feria que la E-commerce de Madrid, ya que en esta veías el producto físicamente, interactuaban con nosotros pudiéndole preguntar cualquier cosa y incluso hicimos varios procesos de usuabilidad de sus paginas web. Aunque la feria de Walqa era más pequeña y no había casi regalitos son negocios cercanos y de Aragón y lo más importante es que nos sentimos escuchados y valorados cosa que en Madrid no paso. 

Flexibilidad laboral

En esta entrada voy ha comentar la importancia de la flexibilidad laboral de los trabajadores dentro de sus organizaciones, aunque aún sigue siendo difícil en muchas empresas.

Los empresarios no evolucionan con las necesidades actuales, ya que siguen procedimientos y formas de actuación de antaño. Por lo que muchos no entienden la conciliación de la vida laboral y personal que demandan hoy en día los trabajadores. Sin embargo, tienen que darse cuenta que los tiempos y las prioridades cambian y ellos deben evolucionar para sobrevivir y adaptarse. Como ya he comentado en alguna entrada anterior.

Muchos trabajadores están dispuestos a que se les reduzcan los salarios en términos razonables por tener una mayor flexibilidad laboral que les permita tener unos horarios más desahogados en función de sus circunstancias particulares.

Hoy en día, con los medios que proporcionan las nuevas tecnologías, es posible poder desempeñar muchos trabajos y funciones desde casa y estar conectados en tiempo real con la oficina y con nuestros colaboradores.

Por supuesto, todos los trabajadores no demandan el mismo tipo de flexibilidad y, por ello, es conveniente escucharles para intentar, posteriormente, llegar a un acuerdo que sea adecuado para ambas partes. Simplemente, las organizaciones tienen que dar la posibilidad de adaptarse a las circunstancias particulares de cada trabajador para que, cuando precisen flexibilidad, puedan tenerla sin trabas.

Si no existe esta posibilidad, ambas partes no están felices, el trabajador no realiza eficientemente su trabajo y en ocasiones, los trabajadores finalmente deciden marcharse a otras empresas que le permitan esta posibilidad, ya que valoran el talento por encima del resto.

Eso sí, hay veces que determinadas formulas de flexibilidad en las que el trabajo se realiza prácticamente a través de la red y aislado del contacto directo y personal con el entorno laboral, puede provocar agobio y estrés, dando la sensación de aislamiento por lo que esto debe controlarse; no todo el mundo vale para ello. Lo mejor es establecer este tipo de fórmulas de forma progresiva, alternando el desempeño del trabajo desde casa o el lugar elegido por cada trabajador  y desde la oficina para no perder el vínculo de pertenencia a un grupo.

La red no puede sustituir el contacto humano directo y presencial, que refuerza vínculos. Muchas veces, una persona puede comenzar contacto profesional en diversos proyectos con otras personas a través de la red, que cada una tiene su residencia física en diversas ciudades o países de la geografía mundial y, tras conocerse físicamente en persona, los vínculos y la relación aun se estrechan más porque transmiten sensaciones e impresiones que se pierden en el espacio cibernético. Por ello, se deben de complementar ambas facetas de trabajo.

Los empresarios deben adaptarse a los trabajadores y no dejarse influir por las medidas que implementen otras empresas cercanas porque cada compañía es distinta y las necesidades de cada trabajador son diversas. En un momento dado, un trabajador puede precisar cierta flexibilidad para poder complementar el trabajo con unos estudios específicos, para el cuidado de un familiar directo, por una enfermedad personal, por que su pareja vive en otra ciudad y por mil circunstancias más.

En los trabajos se pasa a veces más tiempo que en casa y, por ello, hay que establecer buenos vínculos para que las personas se sientan a gusto y vean que las empresas se preocupan por ellos cuando lo precisan y de este modo, los trabajadores corresponderán en la misma medida. 

Google Online Marketing Challenge

En la entrada de esta semana quiero hablaros de la participación en  grupos de todos los alumnos del MeBA en el Google Online Marketing Challenge (GOMC) aunque en concreto os voy a exponer las aventuras del grupo en el que participo junto a Jorge (es el capitán), Fátima y Ke. Asimismo tenemos la ayuda de Ramón Añaños que es el tutor de todos los grupos.

El GOMC es un concurso de Google el cual trata de planificar una campaña de Adwords para la empresa real existente que cada grupo prefiera. Es un concurso a nivel mundial en el que se demuestran las habilidades con la publicidad online para ello Google nos da 200$ que debemos distribuir durante las 3 semanas que dura la campaña de Adwords.

Nosotros hemos elegido el Caserón Baruca es un edificio totalmente rehabilitado e integrado en la naturaleza que ofrece 10 apartamentos rurales adaptados y 2 salas de uso común (Baruca Zen y Baruca Teca) en el Valle de Pineta que se lleva a cabo con Atades, la Fundación Rey Ardid y el Ayuntamiento de Bielsa. Atades es una entidad sin ánimo cuyo objetivo fundamental es promover, fomentar y apoyar todo tipo de acciones encaminadas a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad y sus familias. Nos decidimos por este proyecto, ya que es una ONG que ayuda desinteresadamente a los demás y nos encanto el proyecto de la casa al estar adaptada para que todos pudieran conocer este maravilloso paisaje junto al Parque Nacional de Ordesa y Monte Perdido y de Bielsa.

Esta es la primera edición en la que se puede participar en la categoría de ONGs y en ella es la que vamos a participar. Nuestro objetivo es que se conozcan los apartamentos (visiten la pagina web), ya que los clientes actuales la mayoría son conocidos o personas internas de Atades. Asimismo intentar ocupación entre semana, ya que los fines de semana y festivos están llenos.

A continuación voy a exponer como ha sido el proceso del concurso, la planificación estratégica y las tareas que hemos realizado.

Una vez concretada la empresa con la que íbamos a participar, el 10 de febrero nos comunicamos con el Caserón Baruca para la participación en el concurso y una vez aceptado, el grupo nos reunimos para  analizar tanto la información sobre la base del concurso conociendo todo lo que tendríamos que realizar como la pagina web de la empresa, asimismo realizamos unas primeras pinceladas sobre la estrategia que podríamos realizar, realizando un análisis de la página web para conocer en que deberíamos centrarnos, su situación actual y qué se podría realizar.

Una vez repartidas las tareas del informe previo sobre el cliente, el análisis del mercado y el marketing de la empresa, las revisamos y modificamos detalles. Además propusimos la estrategia de campaña que satisfacerla los objetivos y las necesidades.

Nos reunimos con dos personas de Atades que están implicadas en el proyecto de la casa para preguntarles dudas, explicarles nuestra propuesta de estrategia y escuchamos sus necesidades. Por ello, modificamos y concretamos la propuesta estratégica que vamos a realizar.

El 8 de marzo tuvimos la reunión con nuestro tutor del concurso para explicarle y nuestra estrategia y con el visto bueno del informe previo, nos pusimos a pensar y crear en una Excel anuncios concretos con palabras clave, la descripción de los anuncios y hemos utilizado las landing pages de la propia página web.

En último lugar, la semana pasada ya metimos todos los anuncios en la herramienta Adwords pero sin activarlos hasta el lunes que viene que comenzara las 3 semanas de campaña a través de la herramienta Google Adwords deberemos realizar anuncios y modificarlos según los datos estadísticos, con un límite máximo de gasto de 200$.

Esta semana enviaremos a Google el informe previo de la empresa y de la campaña y meteremos el código para la herramienta de Adwords.

Los siguientes pasos serán analizar las analíticas y hacer un informe post campaña exponiendo nuestras conclusiones.

Desde el punto de vista de los recursos humanos que es la temática de mi blog desde el principio estábamos entusiasmados con el concurso ya que es una experiencia que muy pocas personas pueden vivir y muy positiva. Ya que podemos poner en práctica todo lo que estamos aprendiendo en el master, conocer más a nuestros compañeros al estar trabajando juntos y como cada uno tenemos habilidades, ideas y visiones distintas se pueden complementar y enriquecer nuestro trabajo.

Asimismo al estar en un master tecnológico utilizamos herramientas de documentos 2.0 en las cuales todos realizamos nuestras tareas, podemos ver lo del resto y podemos modificarlo.

Además hemos aplicado herramientas y conceptos de los recursos humanos  a la hora de dividirnos el trabajo de forma eficiente con resultados muy positivos, conocemos cual es el trabajo a realizar por cada uno, hay diálogo, somos asertivos, hay compañerismo al ayudarnos y nos complementamos.

Por otro lado, comprobé lo importante que son los recursos humanos en entidades sin ánimo de lucro como Atades y lo implicados que están con el proyecto de la casa. En cuanto a nuestra presencia allí, aunque estaban ocupados y tardamos casi 2 semanas en poder reunirnos con ellos, nos contaron su proyecto, respondieron amablemente a todas nuestras inquietudes, querían ayudar y participar en todo lo posible, tanto que les enviamos nuestros informes y propuestas y se las van a enseñar a los miembros de Atades en próximas reuniones. En términos generales, estaban encantados con nosotros y nosotros estábamos sorprendidos gratamente con su gran actitud.

En próximas entradas seguiré comentando la evolución de nuestro grupo en el concurso.. pero sin tenéis dudas preguntar

Los problemas internos de las empresas

Para comentar cuales son los problemas de las empresas he encontrado una noticia que habla sobre ello y se titula “Falta de comunicación interna y desmotivación, males de la empresa de hoy” realizado por el centro de Estudios Financieros que a través de ese ranking se indica cuales son los peores males, los cuales están interrelacionados.

1º La mala comunicación interna (62%)
2º La desmotivación de los empleados (51%)
3º La mala organización del trabajo (49%)
4º La incompetencia como líderes de los directivos (39%)
5º La deficiente distribución de tareas (39%)
6º La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%)
7º El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%)
8º El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%)
9º La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%)
10º Los rumores (32%)

La comunicación consiste tanto en hablar como en escuchar activamente a los demás. Por tanto, hay que estar en contacto y decir las cosas sinceramente pero con tacto y profesionalidad, sin dar nada por hecho. Igualmente, hay que saber adatarse a cada grupo de personas, comunicar abiertamente para que no surjan rumores y ser coherentes, es decir, no contradecirnos entre lo que decimos y lo que hacemos, ya ello puede ocasionar desmotivación, desconfianza y descontento.

En algunas organizaciones no se sigue ningún protocolo y muchas personas no saben cuáles son sus tareas ni sus prioridades. Las personas tienen talento y, por ello, se debe contar con ellas para organizar su trabajo y determinar qué tareas son en las que tiene que centrarse.

La desconfianza de los jefes en los empleados es latente en algunas compañías porque no les dan el más mínimo margen de confianza; les tienen que decir qué hacer y les supervisan hasta la más mínima tarea. Se debe dar a los trabajadores autonomía e independencia en su trabajo, ya que ello permite que cada uno se desarrolle y muestre su iniciativa para llegar a sus objetivos.

Los trabajadores necesitan saber que la empresa les apoya en el desarrollo de nuevas ideas y competencias mediante la experimentación. Sin margen de maniobra, la gente cada día se conforma más y llega un momento de que hace las tareas de una forma mecánica, sin plantearse nuevas cosas y analizar lo que hace. Todas las personas son capaces de aportar ideas siempre que la empresa sepa apreciarlas.

La incompetencia como líder entre los directivos se da en muchas compañías hace que los trabajadores las abandones. Como ya he comentado en otras entradas un buen líder debe compartir, dialogar, colaborar, ayudar, escuchar, reconocer, participar, premiar, desarrollar, cambiar, etc. a los trabajadores. Los trabajadores necesitan percibir y sentir la motivación y el apoyo real de sus responsables. Deben equilibrarse las necesidades del trabajador y las posibilidades que existen en la compañía para poder hacerlo. Es cuestión de ponerse de acuerdo en el aporte de valor para cada una de las partes.

El talento debe remunerarse adecuadamente y ocupar un mismo puesto no debe significar tener que cobrar lo mismo, es decir, hay que recompensar de forma justa. Se debe remunerar por lo que se aporta. La valía y el esfuerzo deben recompensarse porque sino se incentiva que las personas hagan lo mínimo necesario para cubrir el expediente aunque puedan aportar mucho más.

Una vez detectadas las necesidades se debe trabajar en ello y solucionar estos problemas porque sino las empresas no pueden crecer ni ser competitivas sin una eficiente organización interna.

Miedo

La semana pasada hable del cambio en una organización es la clave pero que fracasa principalmente por el miedo. Esta semana analizaré el miedo, el cual paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres prácticamente autómatas y hace que nadie se comprometa. Este tipo de miedo está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios…

Existe resistencia individual en la que las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, no permiten considerar las opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad, así como el temor a lo desconocido y la percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la resistencia organizacional, hay una inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada.

Desgraciadamente, la crisis no sólo está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión sino que el miedo se ha acentuado. Aunque no hay que perder la esperanza y con confianza y autoconfianza uno se puede enfrentar a cualquier reto sin miedo o sin excesivo miedo aunque a simple vista parezca muy difícil.

El proceso de cambio

En las VII jornadas del Balanced Scorecard realizadas el 17 y 18 de febrero del 2011 en Zaragoza nos han comentado lo importante que es el cambio, ya que es una de las mejores herramientas que nos permiten permanecer y crecer de alguna manera, así como los problemas que hay frente al cambio. Las empresas cambian continuamente y resulta importante observar estos cambios y una manera analítica y concreta de plantear la estrategia de ese cambio es a través del BSC.

El mundo está en constante evolución y la empresa debe involucrar a sus trabajadores en este cambio y deben evolucionar a la par, buscando soluciones a los problemas e intentando eliminar los puntos débiles que puedan tener, así como alcanzar nuevos objetivos.

Para que una empresa tenga éxito debe tener una clara visión de cambio, es decir, debe crear una serie de fundamentos, de pilares para poder explicar el porqué del cambio y porqué ahora. Lo más difícil es explicar que debe hacerse un cambio en empresas que funcionan perfectamente bien. No todas las personas comprenden este proceso al mismo tiempo, por tanto se necesita crear un equipo sólido y unido que crea en el cambio y que sepa transmitirlo a los demás.

En la actualidad o en un futuro próximo muchas compañías se embarcan en el mundo 2.0 y la web 2.0. Por tanto, se  enfrentan a grandes y profundos cambios que requieren transformaciones culturales y hay que gestionar el cambio y la transformación.

Para vencer la resistencia al cambio se proponen una serie de estrategias, en gran mayoría involucran temas como participación, darle valor agregado a las personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la discusión, un buen plan de comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles la coerción.

Los cambios fracasan por muchas razones, pero según una encuesta de la revista Information Week sobre los fracasos en los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un 60%. Además todas las demás causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos de cambio están relacionadas con aspectos humanos. La razón fundamental por la que las personas en general se resisten al cambio es el miedo.

La base para lograr la cooperación radica en las buenas prácticas de comunicación anteriores a él, sin esto la resistencia estará bien fundada y no habrá forma de quebrarla. Se hace necesario entrenar y educar para asegurarnos que la gente está preparada para los nuevos retos y no insegura por falta de información y preparación.

Cambiar no es despedir masivamente, cambiar es mejorar lo que ya existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio es progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto plazo. El cambio es ver la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser como organización en conjunto. Es tratar a los empleados como parte de la empresa.

La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero. Los cambios no deben dejarse al azar, hay que crear una actitud y mentalidad abierta al cambio y utilizar herramientas adecuadas para ello como BSC, ya que si posee esta visión y se trabaja año tras año, ningún cambio será tan difícil como se lo plantea en un principio.